Dans l'objectif de mutualiser savoirs faire et compétences. Il s’agit de développer des communautés de pratiques, de construire, dès aujourd’hui, les compétences des dirigeants de demain.
Composés de temps d’inspiration avec des experts, des leaders habités par une vraie qualité d'être, des jeunes qui innovent dans la posture de dirigeants ... Des temps de respiration pour se reconnecter à soi.
Il s’agit là de faire un bilan de sa manière d'incarner sa posture de leader, de s'interroger sur ses modes opératoires professionnels et non professionnels.
Des temps collaboratifs en ateliers qui amènent à développer des échanges de pratiques et des expériences communes apprenantes. De recherches collectives à des cas individuels. Au fur et à mesure de ces processus d’apprentissage et de recherches se construisent et s’élaborent des solutions. Ces dernières sont directement implémentées dans les organisations.
Un temps pour souffler et laisser la sphère cognitive au repos tout en continuant à travailler d’une manière plus intuitive, plus créative. Et pourquoi pas en expérimentant des pratiques plus silencieuses, des actions dynamiques et joyeuses, en lien avec la nature.
Les défis des dirigeants de demain ...
«Je suis dirigeante depuis 10 ans d’une belle PME. Je sens que je m’épuise à prendre toutes les décisions et à tout porter sur mes épaules. La lassitude me gagne. »
«Je sens l’urgence de devoir pratiquer une écologie personnelle si je veux perdurer sur le long terme.»
«J’ai besoin de recevoir d’un professionnel une fine analyse de mes comportements de leader. Je ressens de plus en plus la nécessité de m'extraire du quotidien pour penser et décider autrement.»
«La vision qui m’a amené à créer mon entreprise s’émousse. Je sens que le temps de la revisiter est venu. Seule, c’est difficile, j’ai besoin d’un accompagnement pour le faire avec la bonne prise de recul.»...
Ce sont quelques témoignages de dirigeants d’entreprises qui ont présidé à leur décision d’entamer un processus de supervision.
La précarité et la volatilité des situations géopolitiques, la mondialisation aggravée par le ralentissement de l’économie, les perturbations écologiques et les migrations croissantes des populations du Sud dessinent un paysage qui tend vers des lendemains incertains. Le rôle du dirigeant d' aujourd’hui est devenu plus difficile à vivre que jamais. Ce n’est pas tant son rôle mais le contexte dans lequel il doit l’exercer qui s’est complexifié. Face à de fortes transformations socio-économiques, aux nouveaux comportements des générations Y et Z, les attentes et exigences des salariés, tout cela leur demande l’ajustement constant de leurs compétences et savoir faire.
En plus de cela, ils doivent faire face à des problématiques techniques, relationnelles, managériales, organisationnelles jamais rencontrées par le passé.
Ils n’ont plus d’autre choix que celui de prendre en compte ces nouveaux changements et de s’y adapter au plus vite. Ce qui fonctionnait par le passé n’est plus ni envisageable , ni acceptable aux yeux des collaborateurs. Les décisions doivent désormais se prendre de façon plus collégiale. La nécessité de plus de transparence est grandissante. Les notions de carrières et d’engagements des salariés s’effondrent. L’exigence d’une entreprise plus humaine et d’une parole vraie se fait de plus en plus entendre. Tous ces changements qui émergent des systèmes d’organisation eux-mêmes contraignent certains chefs d’entreprise à transformer leur modèle d'affaires ainsi que leur méthodes et organisation du travail. Les dirigeants commencent à sentir l’urgence de ré-interroger leurs compétences et aptitudes quelle que soit la taille de leur entreprise.
Patrick Reinmoeller, professeur de management stratégique de l’université de Cranfield au Royaume-Uni, explique que les PDG n’ont plus simplement besoin des compétences classiques du cerveau gauche, telles que la logique et la stratégie ou l'expertise technique dans la science des affaires. En plus de cela, il est essentiel qu'ils développent les compétences dites plus «douces» du cerveau droit. Il va plus loin en expliquant que : «Pour être le leader de demain, il ne s’agit plus seulement de posséder des compétences techniques. Mais il leur faut développer des aptitudes à l'apprentissage créatif, leur intelligence émotionnelle. Accroître leurs compétences sociales va devenir un passage obligé. Les leaders doivent désormais être capables d'imaginer les scénarios futurs auxquels leurs organisations devront faire face. »
On a tendance à associer aux leaders des qualités telles que la confiance en soi, la communication, la persuasion et une solide éthique du travail. Ces qualités sont certes essentielles à tout dirigeant d’entreprise mais elles constituent une vision étroite du leadership. Je vois plusieurs savoirs-être qui ne sont peut-être pas couramment associés au leadership, mais qui, pour moi, sont impératifs à développer chez un dirigeant :
L’ouverture d’esprit, la capacité de prendre soin de soi et des autres, la compétence de trouver de nouvelles solutions collectivement, se remettre en question, prendre le temps de se former et de se faire superviser, être dans une posture d’humilité, être capable d’une grande capacité d’adaptation, être dans une écoute profonde de soi et des autres, avoir une parole vraie. Enfin, à partir de là, être capable d’avoir une vision, emmener les personnes qui y adhèrent jusqu’au bout du rêve commun.
La supervision profite à tous les types de dirigeants quelle que soit la taille de leur entreprise. Deux approches sont possibles.Le choix se fait souvent en fonction de sa psychologie, de son confort à se livrer, à sa manière de se mettre en route vers le changement. Il est possible de se joindre à un groupe de supervision ou de rencontrer un superviseur en tête à tête. Certains mixent les deux approches.
Individuelle ou collective, la supervision reste toujours un lieu de ressourcement où la confidentialité, la neutralité du superviseur et sa bienveillance sont au rendez-vous. Des séances régulières, à une fréquence convenue, sont proposées dans les deux cas. Le travail de supervision se fait à partir des situations apportées par les dirigeants. Une décision stratégique et complexe à prendre, une situation délicate qu’il faut gérer avec lucidité et efficacité, un question de fond sur la manière de transformer sa posture de leader (etc.) sont autant de sujets abordés.
Un regard attentif, un feedback individuel sans complaisance sont apportés. Le moindre détail est important, physique, psychologique, émotionnel, tout est mis dans le processus de supervision. Une supervision pour apprendre à mettre en place de nouvelles attitudes dans votre fonction. Être juste et congruent dans vos pensées, vos paroles et vos actes. Vigilant à l'ajustement de votre rôle dans l'entreprise. Vous apprendrez à développer un regard multidimensionnel en lien avec votre posture. Vous réussirez à cultiver une nouvelle façon de voir votre rôle.
Voici quelques exemples de transformations que les dirigeants ont pu réaliser après une supervision individuelle ou collective.
«Ré-interroger mon business model m’est nécessaire pour me sentir aligné avec la manière dont je veux désormais diriger mon entreprise.»
«Au regard des nouveaux enjeux sociaux, des perturbations climatiques, le turnover des jeunes ingénieurs dans mon entreprise, je sens de plus en plus de stress et de tensions. Ma gouvernance en est perturbée. Un changement s’impose.»
«En tant que PDG, j’ai besoin de retrouver du sens, de prendre du recul, une croissance financière ne suffit plus.»
«Je sens l’urgence de devoir trouver une nouvelle manière de concevoir les performances de mon organisation.»….
La richesse des échanges entre dirigeants permet d’acquérir des savoirs faire et être à partir de la variété des pratiques que chacun amène en groupe de supervision. Si votre entreprise traverse un état de crise, si vous vivez des situations professionnelles délicates et complexes, si vous désirez, analyser votre posture de PDG, vous êtes au bon endroit !
La supervision est un lieu pour apprendre à identifier ses conflits intérieurs et les transformer pour retrouver un alignement entre ses valeurs et ses actions. Pour ce faire, je propose aux DG d’exposer les situations professionnelles qui leur posent problèmes. Faire le point sur sa manière de résoudre des situations et de prendre ses décisions. Mieux se situer dans l’exercice de ses fonctions à partir de la prise de conscience de ses attitudes habituelles, de son mode de fonctionnement. Confronter son expérience avec celle des autres dirigeants. Développer ses capacités créatives pour faire évoluer ses modes opératoires.
La supervision collective se pratique avec d’autres dirigeants. La supervision est un gage d’amélioration continue. Elle vous permet d'acquérir une rapide capacité d'adaptation face aux situations complexes et imprévues. C’est un lieu de ressourcement.
Vous pourrez pleinement prendre en compte vos difficultés personnelles du moment qui entravent l'exercice de votre rôle de leader.
Une supervision pour vous permettre de résoudre les dilemmes éthiques, déontologiques soulevés au cours de votre gouvernance. Un espace où vous prendrez le temps de réfléchir à la manière de conjuguer sens et responsabilité de l'entreprise.